Ancré dans l’avenir

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La Vigie - Été 2017 / Le 12 juillet 2017

Par le Cam John Newton
Commandant des Forces maritimes de l’Atlantique

Il est difficile d’imaginer qu’on puisse mouiller une ancre par mégarde. Pour prévenir une telle chose, il y a des procédures exercées, des communications claires, des consignes de sécurité et des entraînements fréquents. Pour jeter l’ancre, il faut que l’équipe de mouillage soit à la tâche, qu’une lourde contrainte mécanique soit déclenchée et qu’un mécanisme de freinage soit laborieusement débloqué. Enfin, tout cela doit se dérouler sous le regard attentif d’un officier de quart vigilant qui mettrait certainement en question toute agitation.

Dans mon histoire, l’équipe de mouillage était dans une attente monotone depuis des heures quand, tout à coup, le communicateur de l’équipe a cru entendre quelqu’un ordonner le mouillage de l’ancre. Ses compagnons de quart sont donc rapidement passés à l’action en jetant l’ancre à l’eau, cette dernière entraînant une grande longueur de chaîne dans sa descente.

Heureusement, l’équipe de mouillage a exécuté l’ordre contremandé en panique par la passerelle avec autant d’empressement que celui qu’ils avaient eu pour mouiller l’ancre, laissant ainsi des centaines de pieds de câble traîner à la verticale sous le navire.

J’ai tiré des leçons de cette expérience et je me suis forcé à comprendre comment un principe fondamental de la sécurité d’un navire pouvait se transformer en problème. J’ai appris des choses déjà acquises, comme ne jamais abandonner des équipes de quart à leur poste. Il faut inclure ces équipes dans les conversations et les visites des superviseurs. Ces équipes doivent demeurer vigilantes et connaître pleinement la progression du navire. Dans l’incident décrit, une équipe de mouillage attentive aurait pu déterminer s’il était opportun de remettre en question l’ordre soudain. Un officier de quart prévenant aurait pu demander s’il était nécessaire de maintenir l’équipe de mouillage en poste pendant des heures en l’absence de risque imminent d’échouement.

Des semaines plus tard, en remontant le fleuve Saint-Laurent, j’ai entendu un bruit dans le compartiment de l’appareil à gouverner durant mes rondes en soirée. Ce bruit ressemblait à un coup de bélier dans la plomberie d’une cuisine. Mes connaissances techniques rudimentaires m’ont confirmé que ces coups dans les conduites hydrauliques à très haute pression étaient anormaux. Les ingénieurs mécaniciens de quart partageaient mon avis, mais les problèmes de notre système de commande de gouvernail étaient chroniques; il s’agissait donc d’un symptôme de plus grandes difficultés que diverses réparations avaient tenté de résoudre. Mon devoir accompli, j’ai laissé aux ingénieurs le soin de faire fonctionner le système en toute sécurité.

Le lendemain, nous naviguions sur le fleuve depuis Québec quand le capitaine m’a demandé de le remplacer sur la passerelle quelques minutes. Naviguer sur le fleuve à 24 nœuds contre de puissants courants est fort passionnant, mais les dangers abondent. Au début, le fleuve était toujours large, puis le chenal s’est rapidement rétréci. J’ai d’abord rétabli l’ordre sur la passerelle; un grand groupe de survivants du NCSM Athabaskan de la Seconde Guerre mondiale était à bord pour la journée, à l’occasion de son rassemblement annuel. Leur admiration pour l’environnement moderne, comparativement à celui de leur destroyer de classe Tribal pendant la guerre, suscitait du bavardage excité, ce qui constituait une distraction sur la passerelle pendant que le chenal rétrécissait à 500 mètres environ.

En me retournant pour regarder le fleuve, j’ai senti le navire s’incliner soudainement, et l’horizon a commencé à tracer une ligne diagonale. En m’agrippant, j’ai demandé à l’officier de quart en hurlant la raison de ce changement de cap imprévu. Pendant que ce dernier, confus par l’urgence grandissante, bafouillait, le timonier a répondu en criant, tenant d’enterrer la cacophonie, qu’il n’avait pas tourné le gouvernail. L’angle de barre au maximum, le navire fonçait vers un échouement avec à son bord les survivants octogénaires de l’Athabaskan qui tentaient désespérément de ne pas perdre pied sur la passerelle fortement inclinée. Dans de telles circonstances extrêmes, les seuls moyens d’éviter aux vétérans leur deuxième catastrophe à bord d’un navire de guerre étaient un ordre de marche arrière toute et l’ancre du navire.

L’activation du pas arrière sur les hélices en mouvement a été ressentie presque immédiatement tandis que le bord du chenal se rapprochait. Fait alarmant, le grondement éloquent de l’ancre n’a jamais retenti. À ce moment, l’équipe de mouillage avait le regard rivé sur la passerelle et attendait le signal requis pour mouiller l’ancre. Les ordres criés furieusement traduisaient l’urgence de la situation. D’un coup de masse et d’un mouvement de la poignée de frein, on a jeté l’ancre à l’eau. La lourde chaîne a surgi du navire avec un grondement qu’aucun d’entre nous n’avait jamais entendu, et l’ancre s’est accrochée efficacement aux hauts-fonds. La course cauchemardesque vers l’échouement a pris fin quelques mètres seulement avant la catastrophe.

Soumis littéralement à des milliers de vibrations par martelage dans les conduites hydrauliques de l’appareil à gouverner, un ensemble de cartes responsable de l’angle de barre s’était abîmé. Nous avions été amplement prévenus de l’existence d’une situation inhabituelle dans le système de commande de gouvernail, et on pourrait soutenir que nous avions omis de tenir compte de ce risque durant nos préparatifs pour le périple sur le fleuve. Ainsi, conformément à la théorie classique des causes d’accidents, après la synthèse de tous les facteurs critiques (machinerie soumise à des contraintes, vitesse, danger à proximité, et centaines d’invités à bord), le système a cédé.

Voilà l’histoire simple d’un drame possible à bord d’un puissant navire de guerre. Je la raconte pour insister sur le fait que nous devons être intrinsèquement prêts à réévaluer continuellement nos instructions permanentes d’opérations, nos organisations et nos actions à bord d’un navire. Cette introspection doit se dérouler au sein des unités, mais aussi plus largement à l’échelle de la Marine. La première a toujours existé, contrairement à la seconde.

Dans mon histoire d’ancre, je me suis demandé si notre organisation et nos procédures contribuaient réellement à la sécurité du navire. Nous avons utilisé cet échouement évité de justesse pour réitérer notre discipline en matière de quart sur la passerelle, d’exercices en cas de panne de l’appareil à gouverner et de communications. Or, la Marine n’était alors pas outillée convenablement pour examiner plus à fond l’organisation et les procédures de quart : nous les considérions comme étant immuables, et nous corrigions les choses que nous pouvions contrôler.

Ce quasi-échouement a soulevé une préoccupation dans mon esprit, préoccupation selon laquelle nos tâches courantes de navigation et de quart nécessitent beaucoup d’efforts, rendant ainsi nos procédures plus complexes. Une touche de simplicité pourrait contribuer à réduire les risques que nous tentions justement d’atténuer.

Aujourd’hui, un concours de circonstances nous permet d’examiner tous les aspects des organisations et des procédures à bord. Le plan directeur élaboré par nos commandants et la stratégie d’approvisionnement en matière de construction navale ne sont pas sans corrélation. En effet, ils offrent une formidable occasion d’adopter des technologies de plus en plus puissantes et de réévaluer de façon critique les fondements de l’affectation des équipages. Notre programme du navire expérimental (navire X) a été choisi pour évaluer l’efficacité des nombreuses tâches courantes à bord d’un navire.

L’innovation à bord du navire X mise sur les talents de nos deux équipes d’entraînement maritime, qui relèvent du Groupe canadien d’entraînement en mer, sous l’égide du commandant des Forces maritimes de l’Atlantique. Un directeur de l’état de préparation de la Force navale, relevant également du commandant des Forces maritimes de l’Atlantique, a révisé chaque ordre de la Marine concernant l’instruction collective et chaque exigence de préparation de combat, jusqu’aux moindres détails des exigences en matière de personnel, de procédures d’exercice et de périodicité.

Les techniques de navigation sont complètement réévaluées à la lumière des leçons apprises au cours de deux décennies fructueuses grâce aux cartes numériques et aux logiciels modernes de suivi et de poursuite. Récemment, les équipages affectés à la passerelle ont été réduits considérablement puisque la technologie a démontré qu’elle pouvait remplacer efficacement des opérateurs humains. Il y a eu l’introduction de l’équipe d’arraisonnement renforcé et la modification des exigences d’une équipe standard pour éviter que les membres d’équipage ajoutent l’entraînement et la participation aux activités de l’équipe d’arraisonnement à leurs tâches principales à bord du navire.

Le quart de la salle de contrôle des machines a été réduit, et les fonctions du rondier ont été énoncées clairement, afin de nous adapter au Système de contrôle intégré de plateforme livré dans le cadre de la modernisation de la classe Halifax. La surveillance des machines peut désormais compter sur une rigoureuse consignation des données et un nombre accru de caméras de télévision en circuit fermé. Le personnel libéré des tâches de quart est mobilisé pour procéder à l’entretien périodique et correctif plus serré, afin de déceler les risques liés à la machinerie avant les défaillances.

Il faut également examiner les besoins des équipes de mouillage, de ravitaillement en mer et de mise à l’eau et de récupération des embarcations. Les manœuvres d’embarcations ont fait l’objet d’un examen important à temps pour mieux soutenir les opérations navales accrues dans le nord. Les exercices de combat et l’affectation des équipages de la salle des opérations pourraient subir des modifications, selon le rendement des capteurs modernisés et des systèmes de gestion du commandement.

L’accroissement possible de l’optimisation de nos structures de l’effectif et des tâches courantes à bord d’un navire se déroule dans le contexte d’autres transformations. Nous prévoyons l’arrivée de nouveaux niveaux de contrats de soutien en service aux nouvelles classes de navires, en plus de niveaux accrus d’automatisation des machines, à une détection des conditions d’alarme et à des systèmes de contrôle des avaries perfectionnés. Nous avons déjà appris que la simulation d’entraînement à bord s’avérait très efficace et qu’il s’agissait d’un complément standard des systèmes d’exploitation modernes. L’amélioration des technologies de communication à bord transforme fondamentalement notre façon de diriger les équipes d’intervention d’urgence en cas d’incendie ou d’inondation.

Au même moment, les équipes réexaminent les attentes liées aux professions gérées par la Marine royale canadienne. La technologie rétrécit l’écart entre l’instruction et l’emploi à bord des différents opérateurs de combat et métiers techniques. Les navires de patrouille extracôtiers et de l’Arctique de la classe Harry DeWolf constitueront notre premier essai d’une centrale électrique à haute tension, ce qui nécessitera une révision de l’instruction et de l’affectation des techniciens de marine en service sur ces navires. Il y aura une automatisation accrue des commandes de la centrale électrique et des systèmes des machines d’hôtellerie connexes, améliorations manifestes dans les classes de navires de guerre modernes sur le marché international. Les facteurs de fiabilité, le nombre de membres d’équipage requis ainsi que leur organisation et leurs tâches courantes seront modifiés en conséquence.

Nous continuerons à mettre nos compétences à l’épreuve régulièrement, d’abord à l’aide des exercices en équipe d’après des séries de cours, puis en faisant appel à des valideurs externes. La mémoire organisationnelle de nos réalisations passées nous aidera à nous assurer qu’il n’y aura aucune perte de capacité et d’efficacité, à moins qu’elle soit récupérée grâce à d’autres mesures. On peaufine actuellement les outils pour déterminer si un marin qui prend la mer possède les attestations, les qualifications et le coefficient expérientiel requis. Les dirigeants de tous les niveaux connaîtront clairement l’état de préparation des navires, en regroupant les variables relatives aux techniques, aux équipages et à l’instruction collective dans une évaluation de l’état de préparation. Si nous constatons que nous avons miné notre état de préparation au lieu de l’améliorer, nous réévaluerons les modifications apportées.

Le changement n’est ni facile ni agréable. Il faut du courage de la part des dirigeants, un bon esprit de subordination et un engagement de la part de notre personnel le plus expérimenté. Les analyses des professions navales en cours en sont un bon exemple, puisque les premiers maîtres les plus expérimentés sont les agents du changement. Les premiers maîtres en service du Groupe canadien d’entraînement en mer ont dynamisé l’examen du quart de la salle de contrôle des machines et ont fourni des commentaires constructifs. La révision de l’instruction a été réalisée simultanément par des ingénieurs du système d’instruction navale. Cette importance accordée à l’ensemble de la Marine est de bon augure pour la poursuite de changements éclairés et bénéfiques.

Il y aura toujours des risques résiduels. Le risque est une constante du travail difficile et dangereux effectué en mer; c’est au commandant d’accepter ou de refuser un risque résiduel. Le risque qui se concrétise sous la forme d’un accident réel ou raté de justesse méritera encore toute notre attention. Le risque se mesure également en fonction du moral, de l’attrition et des cheminements de carrière devenus trop difficiles. Tous ces éléments requièrent notre attention, tout comme les stratégies d’atténuation inhérentes à la devise de notre commandant : « Notre personnel d’abord, la mission toujours ». Cela dit, même si le changement est un risque en soi, cela ne peut pas justifier le refus de faire d’évaluation complète pour améliorer notre système.

Beaucoup de projets ont été lancés grâce à des voies hiérarchiques claires définies par les dirigeants. La gouvernance améliorée, le navire X et l’expérience de nos militaires du rang les plus chevronnés contribuent à approfondir nos considérations institutionnelles au lieu de changer seulement en surface. L’importance de la mise à niveau de la flotte est palpable, et le bon côté de la modernisation de la classe Halifax est un passage imprévu à franchir pour examiner la pertinence des nouvelles structures et procédures.

Je suis inspiré par la myriade de personnes qui prennent part à ces efforts. Cela me confirme que nous ne sommes absolument pas ancrés dans le passé.

 

Extrait d’un article paru dans le Maritime Engineering Journal.